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　　建筑工程施工进度管理在相当大的程度上代表了建筑施工企业的能力与管理能力之高低，因此，如果能在比较短的工期中高质量地完成好工程项目，是企业提高市场竞争力的重要手段。其实，工程进度管理的影响因素众多而复杂，工程建设相关单位的影响是主要的影响因素。

　　与建筑项目施工进度管理有关的论文篇1

　　浅析建筑工程项目施工进度管理

　　摘要：如何实现项目的进度目标，不仅关系到项目管理的成败，也极大地影响着项目建成后的效益问题。

　　关键词：建筑工程;进度管理;全过程控制

　　工程项目进度管理是对工程项目各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在进度计划实施过程中，

　　定时检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施的过程。

　　进度目标能否顺利实现，关系到建设各方的切身利益，尤其对业主来说，工程按期或提前交工，可以提前发挥经济效益，有利于后续各项工作的顺利展开。

　　1.工程概况

　　阳江富盈•比利华山1#～10#楼住宅小区工程，框剪结构，地下一层，地上十六层，总建筑面积62383.56m3。

　　下面，笔者结合此住宅小区工程具体情况，对进度管理问题进行分析探讨。

　　2.影响建筑项目工程进度的因素

　　对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等，但也有观点认为，人的因素是最主要的干扰因素。

　　其实，工程进度管理的影响因素众多而复杂，工程建设相关单位的影响是主要的影响因素。

　　影响工程进度的单位不仅有施工承包单位，事实上，只要是与工程项目有关的单位，如物资供应单位、资金贷款单位、政府有关部门、业主、设计单位以及运输、通讯、供电等部门，其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。

　　一般来说，常见的有以下几种情况：

　　2.1主观因素

　　项目管理是通过对人、财、物的合理调度，实现对工期、质量、安全的全面控制，从而取得最大经济效益的过程。

　　在这个过程中，人是最主要、最能动和影响权重最大的因素。

　　如果项目部的配备不力，项目经理的组织能力不强，经验不足，缺少计划、控制和协调意识，预见力和敏感性差;项目部各部门和员工之间缺少沟通和协调，上下左右信息不畅，各行其是;项目部忽视或不善于与业主、监理及周边地方政府及外部团体的联系、交往，难以获得外部的帮助和积极参与等等，都将直接严重影响项目的进度控制。

　　一旦出现组织内部人为的影响因素，常常导致工期无法预控。

　　2.2客观因素

　　项目施工尤其是户外工程项目的施工，对环境的依赖性很大。

　　恶劣的环境甚至会导致项目管理的严重失败。

　　对项目施工进度影响至关重要的环境因素是：地质变、恶劣气候和地方干扰。

　　一旦出现上述情况，不但工期难以保证，项目施工能否继续都成问题。

　　不可预见的事情发生。

　　如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。

　　在施工过程中，工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等，都会影响到施工进度。

　　通讯是否顺畅、运输是否连续、供电能否保障都是施工条件的重要方面。

　　3.提高施工进度管理水平的措施

　　3.1强化工程项目进度管理的工作要点

　　(1)建立项目管理的模式与组织构架。

　　一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

　　(2)建立一个严密的合同网络体系。

　　一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互拆台、扯皮。

　　(3)制定一个切实可行的三级工程计划。

　　这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主、设计单位、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门工作的影响。

　　(4)设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。

　　设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

　　(5)施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

　　(6)工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。

　　与政府机关的充分沟通及良好关系是项目成功的保证。

　　3.2建立、健全工程项目施工进度管理体系

　　包括建立、健全公司、项目经理部二级的组织、相关管理人员。

　　工程项目施工进度管理的工作流程和运行程序，明确各级、各岗的管理(工作)职责和考核办法。

　　所有相关单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

　　具体来说，要建立进度管理人员构架所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定的生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

　　3.3施工进度管理体系的维护与调整

　　正是由于各种因素的影响，经常会打乱原始计划的安排并出现进度偏差。

　　因此，应及时了解和掌握工程实际进展情况，分析和检查影响进度偏差的原因，并为工程施工进度的调整和控制提供信息、依据。

　　在工程进度计划实施后，应及时跟进并收集工程实际进展情况。

　　包括工作的开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系、实物工程量和工作量。

　　以及工作时差的利用情况等.从中了解到施工过程中影响进度的潜在问题，以便及时采取相应的措施加以预防和防止偏差、纠正偏差。

　　如果检查发现施工进度计划与实际有偏差.则要进行施工进度计划调整。

　　施工进度计划调整应包括以下内容：施工内容、工程量、起止时问、持续时间、工作关系、资源供应。

　　调整的方法：可以只调整上述六项中任一项.也可以同时调整多项。

　　还可以将几项结合起来调整。

　　例如将工期与资源、工期与成本、工期资源及成本结合起来调整，以求综合效益最佳。

　　只要能达到预期目标，调整越少越好。

　　当出现工程进度出现大于10 d以上的偏差时.一般要分析偏差的原因，看是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。

　　在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法.用工期优化的方法对原网络计划进行调整。

　　4.结束语

　　总之，项目施工管理是一项综合系统工程。

　　尽管在招投标过程中，作为投标人已对项目工况进行了认真的查勘研究，编制了方案计划，制定了预案措施。

　　但实际进场后，仍然会遇到各种各样的问题，致使工程的实际进度与计划进度出现差异。

　　工程项目进度除工期外，还包括工作量、资源消耗量等因素，这几方面相互影响、相互联系，所以必须从多角度进行综合控制，才能对施工进度及项目实施状况作出正确的评价。

　　参考文献：

　　[1]陈永同,陆喜锋,李庄.对工程项目进度管理控制的探讨.现代企业文化，2013年第8期

　　[2]杨秀军.工程项目施工进度管理的讨论.科学咨询，2013年第28期

　　[3]李渊.浅谈住宅工程项目施工进度管理.中国高新技术企业，2012年第4期

　　[4]陈思维.小议施工管理中的施工进度管理.决策与信息(下旬刊)，2012年第4期

　　[5]刘素会.浅谈工程项目管理中的进度管理.现代企业文化，2010年第26期

　　与建筑项目施工进度管理有关的论文篇2

　　试谈建筑工程施工的进度管理

　　摘要：建筑工程施工进度管理在相当大的程度上代表了建筑施工企业的能力与管理能力之高低，因此，如果能在比较短的工期中高质量地完成好工程项目，是企业提高市场竞争力的重要手段。

　　本文探讨了建筑工程施工进度管理。

　　关键词：建筑工程;进度管理;意义;措施

　　一、建筑工程施工中进度管理的意义

　　施工进度管理是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标(项目竣工)即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。

　　在现代工程项目管理中，进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。

　　所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工期与工程实物、成本、资源配置等统一起来，其基本对象是工程活动。

　　施工进度管理控制就是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称。

　　工期、费用、安全、质量构成了项目的四大目标，这些目标均能通过进度控制加以掌握，而项目进度的控制是工程建设的四大目标的重要部分。

　　因此，进度控制管理是项目的灵魂，必须加强项目进度控制管理。

　　二、控制和管理施工进度的有效措施

　　1.从计划上采取控制

　　采取进度管理是以总工期为限，倒排出总的施工进度计划，重点抓好基础、地下室、主体、楼地面、装修这几个关键线路上分部工程的施工，千方百计给予保证，抓住了这一主要矛盾，整个工期就有了保证。

　　认真编制各阶段工作任务计划，并以网络控制。

　　抓好关键线路的控制，及时根据影响工期的因素，调整网络计划，把施工周期缩短到最佳范围。

　　总的进度管理思想是以施工总进度计划为主导，严格控制各工种、各工序的穿插及插入时间。

　　在施工现场设立的质安、工程、材设、综合等部门除各负其责，抓好自己的本职工作外，还应相互协调、经常联系，使整个现场管理机构形成一个有机统一、高效的整体。

　　同时，现场施工技术组还应加强对整个现场各专业的协调并经常召开现场协调会，统一指挥，统筹安排，明确各阶段的施工重点，从而使整个工程始终处于受控状态之中。

　　2.从施工准备上采取进度控制

　　工程的施工材料和加工件、半成品计划要提前、准确、采供要及时，特别是三大材的采购，绝不允许停工待料的情况出现。

　　对周转材料及时进场，尤其是周转材料需用量较大，必须事先落实货源，确保按时进场。

　　工程施工时配备足够的劳动力，并合理安排进场，特别是木工、钢筋工和抹灰工要提前组织进场，如与其它工程发生矛盾时，应无条件服从该工程的需要。

　　同时配备足够的施工机械(如搅拌机、砼输送泵、钢筋加工机械等)提高机械化作业水平，为节约工期提供硬件保证措施。

　　从资金上予以保证，将项目资金专款专用，决不能因资金原因影响工期。

　　根据以往的施工经验，对工期影响较大的往往是装修阶段，因此应重点抓好几项工作：装修材料要早订货。

　　尤其是墙面水泥漆、楼面地砖等装修材料，需用量较大，货源产地较远，从考察到货进场的周期很长，可预见性的因素也较多，如不尽早安排就会影响工期;装修方案要早落实，以便于落实材料和组织劳动力;施工队伍要早定。

　　尤其是专业劳务分包单位(如特殊二装单位等)是经过多方比较、考察后才能选定的，需要一定的时间作决定，因此也必须早纳入工作日程安排。

　　3.从施工管理上采取控制措施

　　严格实行项目法施工管理，成立一个具有丰富目标管理经验和拼搏精神的项目经理部，并与建设、设计、监理等单位紧密配合，严格按照施工组织设计进行施工，保证总进度如期实现。

　　实行目标分解，责任到人。

　　项目经理部全面负责进度计划实施;项目主要技术负责人和各专项工长具体领导执行;操作人员服从安排，积极投入具体工作，并保质按时完成各自任务;内业人员每旬需按实填写工程进度表，并负责上报项目经理;公司生产部门每月定时核实工程进度，并督促其按进度计划执行。

　　实行严格的责任制，对项目主要管理人员进行明确的分工，责、权、利落实到每个人，在整个施工过程中政令如山，奖罚分明。

　　项目经理部与公司签订工程合同，把工期作为考评项目经理工作业绩的重要内容。

　　同时，项目经理与各专业工长签订责任书，把工期目标与每个人的经济利益挂钩，形成全员重视工期和质量的局面。

　　建立每晚的现场工作会制度，每天晚上下班后，有关管理人员和班组长，总结当天的进度、质量和安全等方面的工作，详细部署第二天的任务，对完成任务可能存在的困难落实解决的办法。

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